【育成】「OJT」という名の「丸投げ」 になっていませんか？ 

（【定着】「人が辞めない会社」が最初に取り組むこと）で、新入社員の入社初日の不安を解消し、安心してもらうことの重要性に触れました。

その「安心」の土台ができた次に取り組むのが、「スキル」の習得、すなわち「OJT（On-the-Job Training）」です。

しかし、多くの企業で、このOJTが、OJTという名の“丸投げ”になってしまい、かえって新入社員の早期離職（採用のミスマッチ）を招いている例を見かけます。

今回は、「人が育ち、人が残る」ための、OJTの体制づくりについて解説します。

OJTが丸投げになると、必ず2人の犠牲者が生まれます。

1. 新入社員（受け手）の犠牲

現場に配属され、「先輩のAさんを見て覚えて」と言われるだけ。

Aさんは忙しそうで質問できず、自分は放置されていると感じ、早期離職につながります。

2. 教育担当者（Aさん）の犠牲

こちらが、より深刻な定着の問題です。

教育担当者に任命されたAさん（多くの場合、優秀なエース社員）は、

• • 自分の通常業務は減らされない（二重の負担）

  • 教え方を学んだことがない（属人的なスキル頼み）

  • 教育を頑張っても、人事評価で評価されない

という三重苦に陥ります。

結果、新入社員は育たず、Aさん（エース社員）は「なぜ自分だけがこんな負担を」と疲弊し、新入社員とエース社員が共倒れで離職する、という最悪のミスマッチが発生します。

OJTは担当者個人のスキルではなく、会社の体制として設計することが不可欠です。

1. 「教育担当者」の業務と評価を見直す

これが最も重要です。

• 体制1：業務量の調整

教育担当者に任命された社員の通常業務（目標数値など）を、会社として公式に（例えば20%）削減する、といった配慮が求められます。

• 体制2：評価の連動

新人を育成することそのものを、教育担当者の正式な人事評価項目に組み入れ、報いる体制を作ります。

2. 「ゴール」と「マニュアル」を会社が準備する

教え方を担当者の感覚任せにしません。

• 体制3：ゴールの設定

入社3ヶ月後までに、〇〇が一人でできるようになるといった、具体的なゴールを、会社（上司）と担当者と新入社員の三者で共有します。

• 体制4：マニュアルの整備

業務の手順をまとめたマニュアルやチェックリストを、可能な限り会社側で準備します。

これにより、教育担当者の教える負担を軽減し、教育の質を標準化します。

3. 「メンター」と「トレーナー」を分離する

OJT担当者（トレーナー）は、しばしば評価者（上司）にもなるため、新入社員が本音の悩みを相談しにくい関係性でもあります。

• 体制5：メンター制度

業務（スキル）を教えるOJT担当者とは別に、年齢の近い先輩社員などをメンター（精神的な相談役）として任命します。

OJT担当者には聞きにくい、ちょっとした不安を解消する受け皿を用意することが、放置（孤独）を防ぎます。

4. 生成AIに「マニュアル作成」を手伝わせる

マニュアル作成の負担は、AIで軽減できます。

• （AI活用例）

「あなたはプロのOJT担当者です。中小企業の営業部門で新入社員が最初に覚えるべき『電話応対マニュアル』のたたき台を、具体的なチェックリスト形式で作成してください」

AIにたたき台を作らせ、それを現場（OJT担当者）が修正することで、負担を最小限に抑えられます。

OJTは人に頼るものではなく、体制で行うものです。

新入社員だけでなく、教育担当者（エース社員）こそを会社が守る体制を作ること。

それこそが、将来のエース社員を育て、「人が育ち、人が残る」職場環境の基盤となると考えます。