【定着】「昇進・昇格」の基準。名プレイヤーを名マネージャーにして潰す「人事の失敗」

「営業成績トップの彼を、来期からマネージャーに抜擢しよう」

この決定が、その社員の退職の引き金になることがあります。

中小企業で頻発する人事の失敗。

それは、「プレイヤーとしての成果」へのご褒美として「管理職のポスト」を与えてしまうことです。

今回は、優秀な社員を潰さないための正しい昇進・昇格の考え方について解説します。

スポーツの世界に「名選手、名監督にあらず」という言葉があるように、ビジネスでも同じことが言えます。

• プレイヤーの能力： 自分のスキルで成果を出す、直感で動く、個人の数字を追う。

• マネージャーの能力： 他人の強みを引き出す、論理的に説明する、チーム全体の数字を追う。

これらは全く別のスキルセットです。

トッププレイヤーほど、「なぜこれができないの？」「俺がやった方が早い」となってしまい、部下を潰し、自分自身もストレスで疲弊してしまうケースが後を絶ちません。

最大の問題は、多くの会社で「給料を上げる手段が管理職になることしかない」という点にあります。

そのため、本人はマネジメントに興味がなくても、生活のために昇進を受け入れざるを得ません。

これを防ぐためには、昇進を「過去の功績への報酬」と捉えるのをやめ、「新しい役割（機能）への任用」と定義し直す必要があります。

「彼はプレイヤーとしては一流だが、人を育てる資質はあるか？」

「組織の方針を自分の言葉で部下に伝えられるか？」

この視点で冷静に見極める必要があります。

マネジメントに向かない優秀な人材を定着させるには、「管理職にならなくても給料が上がる仕組み（複線型人事制度）」が不可欠です。

• マネジメント職： 組織管理、部下育成で評価される。

• 専門職（スペシャリスト）： 個人の成果、スキルの高度化で評価される。

「部長と同等の給料をもらうトップ営業マン」や「工場長より給料が高い熟練職人」がいても良いのです。

多様なキャリアパスを用意することで、自分に合った輝き方を選べる会社になり、定着率は劇的に向上します。

エース社員がマネージャーになった途端、チームの雰囲気が悪くなり、本人も元気がなくなる。

もしそんな兆候が見えたら、それは人選ミスではなく、制度ミスかもしれません。

「君には現場で輝き続けてほしいから、専門職としてのキャリアを用意したよ」

そう言える準備が、御社にはありますか？