【育成】「メンター制度」が形骸化する理由。運用を成功させる「人選」と「評価」の仕組み 

「新人の離職を防ぐために、メンター制度を導入した」

「先輩社員をメンターに任命して、相談に乗らせている」

そうおっしゃる企業でも、詳しく実態を伺うと、

「実は、最初の1回ランチに行ったきりで、あとは立ち話程度…」

「メンターの先輩が忙しすぎて、新人が声をかけられずにいる」

という、制度の形骸化が起きているケースが非常に多いです。

なぜ、メンター制度はうまくいかないのでしょうか。

最大の理由は、育成を現場の社員の善意に依存しているからです。

私たちは、メンター制度を成功させるために、精神論ではなく、以下の2つの仕組みを構築することを強く推奨します。

よくある間違いが、一番仕事ができるエース社員をメンターにしてしまうことです。

エース社員は往々にして最も忙しい人であり、かつ感覚的に仕事ができてしまう（天才肌）ため、新人のできない悩みに共感できないことがあります。

私たちが推奨する人選の基準は、能力よりも資質です。

推奨するメンター像（資質）：

• • 業務スキルは平均的でも、傾聴（人の話を聞くこと）が得意な人。

  • 直属の上司ではなく、斜めの関係（他部署の先輩など）の人。

  • 採用ペルソナを体現しており、新人のロールモデルになれる人。

特に斜めの関係は重要です。

直属の上司には言えない弱音も、他部署の先輩なら相談できるからです。

この逃げ場を作ることが、メンター制度の目的の一つです。

これが、私たちが最も強調したいポイントです。

メンターである先輩社員も、自分の数字や業務を持っています。

その中で時間を割いて新人の面倒を見ることは、負担でしかありません。

この負担に対し、会社が感謝や評価という対価を用意しなければ、制度は必ず破綻します。

【仕組み 1】業務時間として認める

• • 「昼休みや終業後にやって」ではなく、業務時間内にメンター活動（面談など）を行うことを公式に認めます。

【仕組み 2】人事評価制度に組み込む

• • メンターとしての活動を、人事評価の項目として明記します。

  • （例：「後輩育成・支援」の項目を設け、メンター活動の頻度や質を評価し、賞与や昇給に反映させます）

【仕組み 3】メンター手当の支給

• • 月額数千円でも構いません。「会社は、あなたの育成業務を重要な仕事として認めている」というメッセージとして、メンター手当を支給します。

メンター制度は、新人のためだけの制度ではありません。

メンターを任された社員が、人を育てる難しさと喜びを知り、次世代のリーダー・管理職へと成長するための、育成の仕組みでもあります。

「先輩なんだから、面倒見てやってよ」

という甘えを捨て、育成も立派な仕事であると定義し、評価で報いること。

その誠実な仕組みこそが、新人と先輩社員の両方を定着させ、組織を強くすると考えます。